从领先者到领导者
1995年的中国，大部分民营企业家尚未意识到什么是品牌，而高德康却以最快的速度为“德意”申请了注册商标。那时，距离从开店到办厂的转折点仅过去大半年时间。
“下海开店时就已预知到将来有一家德意公司，包括经营理念以及产品的发展远景都已很清晰，一旦转入生产领域，品牌战略马上跟上。”在一个普遍不重视品牌的年代，高德康超前的品牌意识似乎与生俱来。正是这种意识，使德意的每一步都走在行业的前沿。
如果说德意的品牌建设是一场蓄谋已久的恋爱，那么改写中国厨房历史的嵌入式灶具则是一次意外之喜。1997年，高德康在欧洲考察时，无意间看到一台嵌入式灶具，新奇之余，花千元钱把它抱回了国。
这年春节，高德康把自己关在办公室里琢磨了七天。第八天，他宣布了一个令所有人匪夷所思的决定：全力投入嵌入式灶具的开发。这意味着放弃原有产品每年5000万的销量、500万的利润，而去做一个完全未知的新产品。
谈到当年的决定，高德康说了两个原因：一是当时国内的燃气具厂商生产的是高度一致的呆板产品，非常低档；二是当时的中国消费能力已经很强，老百姓花八百一千元买一台高品质燃气灶具完全没有问题。他的决定并非冲动，而是看准了产品和消费需求脱节背后的巨大市场空间。
火爆，异常火爆。当时德意的嵌入式灶具价格是传统灶具的5倍，无论哪个商场一上架就被抢购一空。一时间，嵌入式灶具成了厨房时尚的代名词。不过，嵌入式灶具对燃烧器、气管等核心零部件的要求非常高，而零部件供应商还不习惯做高档产品，这严重影响了嵌入式灶具的产量。
这个时候领先者的优势凸显。稀缺性使得当时骄傲的百货商场也一改常态，争相带着现款到德意的批发部门来提货。高德康回忆说，这很可能是当时百货商场唯一需要现款提货的产品。随后，国内诸多燃气具厂商纷纷跟进，半年后，市面上便出现了模仿产品。
“可以毫不夸张地说，我们的率先行动改变了整个行业，这个行业几乎在一年之间实现了与国际接轨。”德意由此成为厨房领域积极思变的“领先者”，而“领先者”产生的影响与技术创新呈正相关；因此德意一直保持行业技术“领导者”的张力，从而保持“领先者”的优势。
从追逐者到放弃者
每一次追逐都让德意迈入一个新的平台，每一次放弃都是德意新一次“转身”。从追逐者到放弃者，高德康体现出了高超的商业“弃哲学”。
经过一次厨房革命，德意成功绕过价格竞争成为厨具业的新霸主。就在大家认为德意将迅速打扫战场一统江湖时，2003年的德意却又“意外”地大举进入汽车分销、房产、教育和文化等多个产业领域，开始了多元化发展之路。多元化并非万能的赚钱机器，不少企业家曾因这虚幻的蓝图而得不偿失，与他们相比，高德康有着难得的清醒，他说，这是阶段性的热点和机遇，不抓住可惜了。
因为知道自己在做什么，所以分清了主次，并把准了节奏。2005年，高德康对德意的产业版图进行一次大胆的整合，形成了今天的厨房、房产、投资三大板块。按他的话说，是“一个中心两个基本点”，厨房是中心，是主业，而房产和投资是辅佐性产业，相当于“护卫舰”。
放弃汽车销售和教育文化产业，在高德康看来是一次战略上的放弃，而且是处在高点的放弃。当时，德意旗下的汽车4S店正处在最赚钱的时候，而两所学校也办出了名气，处在赢利期。高德康放弃的原因是4S店没有核心竞争力，命运不能掌握在自己手里；而学校方面，由于国家无法认定民办学校的老师为事业编制，遭遇了天然人事屏障。
进行产业整合后的德意成立了全新的投资公司，不少优质资产并入投资公司旗下。除此之外，该公司还陆续投资了两家上市企业，及两家暂未上市的拟上市企业。
从企业家到资本家，高德康再一次成为追逐者。他对投资对象的选择像个老练的资本玩家，但他所掌管的企业却并不急于上市。“不是说上市之后就不得了了，成伟大人物了。我们又不缺钱，另外，我们也不用为了某种仿佛存在的光环而改变自己的路。” 面对民营企业一窝蜂上市的热潮，高德康认为，如果连上市的目的都说不清楚，上市的意义也值得怀疑。当然，他也表示，德意并不是没有上市的想法，只是目前还不够成熟。
术的灵活和道的坚持
无论是对品牌和技术的重视，还是对经济热点的把握，高德康的举动处处都彰显着强大的个人智慧。然而，他真正的高明之处却在于对企业文化的深层次理解，以及对管理之道中“道”的坚持。
“只要是企业，基本上都是一把手文化。一把手的理念、决策团队的核心主张能够贯穿到企业行为中去，这就是文化。”高德康并没有奢望一夜之间把德意变成另一个微软式的范本，然而在经历过内外部文化的冲撞后，他可以肯定地告诉别人：“我个人和决策团队所倡导的企业文化，80%落实到员工行为上是没有问题的。”
然而，2003年的德意曾因空降兵太多的原因，导致外来文化观念和本身的文化发生了一次惹人关注的对立和冲突。正是在这种情况下，高德康决定在集团范围内进行一次企业文化大讨论，他需要弄清楚三个问题：德意的文化是什么，德意是怎样一个企业，德意坚持和反对什么。
“我们讨论了整整一年，当然是一边生产一边讨论，最后归纳出十大信条，这就是今天的德意企业文化纲要。”高德康回忆，那一年的情形有点像去年的华为———确定了文化纲要之后，德意进行了一次集体解聘，然后再进行双向选择。双向选择清理掉了一大批人，主要是两个极端分子：“右倾”和“左倾”。
“只有文化层面上认同才能共事，志不同道不合不相谋；员工工资是2400元还是2600元，这不是道的问题，而是术的灵活，就比较好办。”高德康说，德意的企业文化是真做，不是假做，能做到扪心自问。
更可贵的地方在于，那一年离开德意的员工与高德康之间并没有任何解不开的结，仅仅是观念的差异使他们分道扬镳。直到今日，这些曾经离开的员工，过年过节还会发条祝福的短信到他的手机上。
“人本来就是多元的，世界也是多元的。我们的文化不是要改变世界，而是寻找更多的同路人。”高德康说。
一张200亿的扩张蓝图
事实上，在德意的发展史上还有很多像嵌入式灶具这样的“第一”，这些“第一”使德意经典厨房在产品上完成了多次飞跃。有趣的是，这位曾经的音乐教师毫不讳言，是音乐令他明白节奏的重要，令他在适当的时候做了适当的事。
“音乐无非三要素，以歌唱为例，一是节奏，二是音的高低，三是感情的注入。”然而，高德康认为，不同节奏不同音高的组合只能叫作品，有感情注入就是艺术。所谓歌咏，歌只是一个载体，咏才是核心，现在很多歌手非常重视技术，却把最核心的感情忘记了。
“总有一天我会退休，但是只要我执掌一天，就会对它充满热爱，充满百分百的感情和真诚。”高德康认为，节奏在企业经营过程中有着重要的作用，但更重要的是始终以真心去面对。在他的记忆里，有这样一个生动的画面：首届西博会上，臧天朔一边弹奏一边唱《梁祝》，他那甚至谈不上科学的发音像是在呐喊，那喊声是一坛两百年的酒，把所有的人都灌醉了。高德康清楚地记得，那一天，下着雨。
音乐赋予高德康从容和热情，但并不意味着任何松懈和倦怠。在厨房主业方面，他早已有了未来五到八年的规划，那就是把专卖店从200家开到1000家，这一数目意味着200亿的年销量。而在出口市场，高德康也有着明确的定位：一是ODM或OEM，二就是自主品牌。
“这是并行不悖的两条路，为国外著名品牌定向制造的过程中，能很快了解当地市场需求和消费热点，对提升自己的产品有帮助。”高德康介绍，目前的出口比重只占20%左右，未来将是三个三分之一的格局：三分之一国内销售的电器，三分之一国内销售的橱柜，三分之一的外销市场。但他始终坚信，中国是全球第一大市场，而非美国，如果中国人全都富裕起来的话，这个市场的前途将无可限量。
